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[历年真题] 09年10月份00147人力资源管理(一)试题和答案

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发表于 2009-10-30 10:44:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
全国2009年10月高等教育自学考试
人力资源管理(一)试题
课程代码:00147
一、单项选择题(本大题共30小题,每小题1分,共30分)
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1.人力资源在各种活动中,能根据外部环境的可能性和自身条件,有目的地确定活动方向,并选择自己的行为。人力资源的这种特性称为(      )
A.生物性 B.再生性
C.能动性 D.时效性
2.被视为“人性回归”时代的人力资源管理阶段是(      )
A.初级阶段 B.人事管理阶段
C.人力资源管理阶段 D.战略人力资源管理阶段
3.组织中可以“外包”的人力资源管理活动一般是(      )
A.事务性职能 B.战略性职能
C.决策性职能 D.规划性职能
4.现代工作分析思想起源于(      )
A.英国 B.德国
C.美国 D.中国
5.在组织层面对工作进行纵向划分形成的两个基本概念是(      )
A.职位、职务 B.任务、职责
C.职组、职系 D.职级、职等
6.一旦观察对象得知他们已处于被观察、被关注的地位时,他们工作表现会比平时好,会提高自身生产率。这种现象被称为(      )
A.晕轮效应 B.霍桑效应
C.蝴蝶效应 D.鲶鱼效应
7.人力资源规划主要是规划组织人力资源的(      )
A.数量、层次和规模 B.质量、层次和规模
C.结构、层次和规模 D.数量、质量和结构
8.充分考虑内外环境的变化是制定人力资源规划时应遵循的(      )
A.兼顾性原则 B.合法性原则
C.实效性原则 D.发展性原则
9.影响人力资源供给的因素可以分为两大类,即(      )
A.毕业生规模与就业法规 B.就业水平与劳动人口数量
C.地区性因素和全国性因素 D.人口密度与各类人员需求
10.企业获取高级管理人才的最佳招募渠道是(      )
A.猎头公司 B.职业介绍机构
C.校园招募 D.人才招聘会
11.在人力资源供不应求的情况下,能提高劳动生产率的方法是(      )
A.内部招聘 B.内部调整
C.重新安置 D.降低人工成本
12.在人员甄选过程中,面试者对餐饮专业毕业生问及“重大宴会座次应怎样安排”的问题,这属于对面试者的(      )
A.个性测试 B.人格测试
C.兴趣测试 D.成就测试
13.公司人力资源部要组织内部竞聘,请专家设计了一套测评方案,你认为该测评属于
(      )
A.鉴定性测评 B.诊断性测评
C.开发性测评 D.选拔性测评
14.我国的人员测评目前处于(      )
A.繁荣发展阶段 B.复苏阶段
C.初步应用阶段 D.起步阶段
15.人员测评标准的两种基本形式是(      )
A.理论标准和实际标准 B.相对标准和绝对标准
C.效标参照标准和常模参照标准 D.一般标准和特定标准
16.关注结果的绩效考核,考核内容主要集中于员工的(      )
A.工作产出 B.工作态度
C.工作能力 D.个人素质
17.某企业的绩效考核标准共分为五个等级,一级最低,五级最高。每年考核的结果显示,所有的员工都被评定在二、三、四级上。这种现象被称为(      )
A.偏松趋势 B.居中趋势
C.马太效应 D.偏紧趋势
18.某企业在对销售人员进行绩效考核时仅注重“客户投诉数目”和“解决投诉效率”两个指标,结果使得销售额大减。这反映出该绩效考核系统(      )
A.信度差 B.效度差
C.可接受性差 D.敏感性强
19.组织为员工缴纳的住房公积金属于员工薪酬组成部分中的(      )
A.基本工资 B.绩效工资
C.激励工资 D.员工福利
20.清洁工、门卫、保安等工作比较适合于采用(      )
A.计时工资制 B.计件工资制
C.绩效工资制 D.技能工资制
21.以企业新录用员工为对象的集中培训,称为(      )
A.离岗培训 B.在岗培训
C.业余自学 D.岗前培训
22.将培训重点放在管理技能和工作方法上的培训对象是(      )
A.高层管理人员 B.基层管理人员
C.专业技术人员 D.一般员工
23.根据霍兰德的“人业互择理论”,具有坚持性、实践性、稳定性人格特点的人格类型为
(      )
A.实际型 B.研究型
C.艺术型 D.传统型
24.根据德斯勒的个人职业发展阶段,当人们进入45岁到65岁年龄段时,大多数人处于职业生涯的(      )
A.成长阶段 B.探索阶段
C.维持阶段 D.确立阶段
25.根据福利发挥的功能可以把员工福利划分为劳动条件福利、人际关系福利和(      )
A.货币型福利 B.实物型福利
C.服务型福利 D.生活条件福利
26.关于员工福利管理的原则,下列说法错误的是(      )
A.合理必要 B.按劳分配
C.量力而行 D.统筹规划
27.根据企业文化的“三层次”说,人际关系属于(      )
A.物质文化 B.制度文化
C.精神文化 D.外部文化
28.在诺基亚公司,“科技以人为本”的标语随处可见,这属于企业文化的(      )
A.对内维系与传承渠道 B.对外维系与传承渠道
C.对上维系与传承渠道 D.对下维系与传承渠道
29.小张应聘到某企业后,企业对其支付的工资奖金和培训费用等被称为(      )
A.人力资源补偿 B.人力资源薪酬
C.人力资源开发 D.人力资源成本
30.小王因在工作中受伤住院治疗,公司为他报销了全部医疗费用,并给予一定的经济补偿,这部分费用属于(      )
A.失业保障成本 B.健康保障成本
C.劳动事故保障成本 D.养老保障成本
二、多项选择题(本大题共5小题,每小题2分,共10分)
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
31.工作设计中常用的技术有(          )
A.工作规范 B.工作轮换
C.工作描述 D.工作丰富化
E.工作扩大化
32.假如你是面试考官,在测评应试者的反应能力与应变能力时,你测评的要点包括
(          )
A.应试者对突发事件的应急处理能力 B.应试者能抓住事物本质
C.应试者对提出的问题能迅速理解 D.应试者头脑机敏灵活程度
E.应试者对提出的问题回答迅速
33.从组织的角度对员工的职业生涯进行管理,集中表现为(          )
A.帮助员工制定职业生涯规划
B.建立各种适合员工发展的职业通道
C.针对员工职业发展的需求进行培训
D.给予员工必要的职业指导
E.促使员工职业生涯的成功
34.比较有影响的企业精神表达方式有(          )
A.比喻式 B.故事式
C.品名式 D.人品式
E.厂名式
35.人力资源取得成本是企业在获得人力资源的过程中发生的成本,包括(          )
A.人力资源招聘成本 B.人力资源选拔成本
C.人力资源录用成本 D.人力资源安置成本
E.人力资源开发成本
三、简答题(本大题共6小题,每小题5分,共30分)
36.简述编制工作说明书需要注意的问题。
答案:(一)明确工作说明书对机构管理的重要性

    工作说明书是一种重要的管理工具。每一机构的管理阶层都需要去计划、分配工作,继而控制每项工作的进度及成果。所以各层管理人员都需要清楚知道在他的管辖范围内,各下属的任务、职责的分配及工作内容,各成员之间的工作关系,他才可以有效地完成他的管理责任。对一个机构而言,工作说明书可以作为协调各部门运作的基本引导,使得最高管理层能够系统地分配职权、指定责任范围,充分发挥部门间的整体合作。

   (二)工作说明书编写的要求

    工作说明书编写时应清楚、权责明确、具体而且简明。在界定工作时,应尽量使用简明的专门的动词和名词来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求等。

   (三)工作说明书必须随组织机构变化而更新

    管理层部门认为,依靠掌握所有的工作说明书便能够改善所有管理问题。管理者必须随组织机构的变化而及时修订工作说明书,如果组织机构改变了,而工作说明书仍是原来的一套,其作用就不能够发挥出来。久而久之,工作重叠、职责混淆、管理分配不平衡等问题就会出现,而工作缺乏效率、员工缺乏积极性、利润下降等现象亦会相继产生。所以作为人力资源部门的管理者有责任使各部门的领导明白工作说明书的重要性,推动他们的积极性去参与编写、修订及更新工作说明书。
37.简述建立人力资源信息系统的步骤。
答案:5点P95
38.简述内部提升的不足之处。
答案:1)人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位; 2)内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响; 3)“近亲繁殖”会窒息新思想和革新。
39.简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。
答案:①真诚,建立和维护信任关系;②谈话要直接而具体;③双向沟通,多问用讲;④提出建设性意见。
40.简述培训的基本程序。
答案:(一)培训需求分析(分析在员工、企业、战略三个层次上进行。分析方法:任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析。);

           △绩效分析包括以下几个步骤:

                         1、绩效评估

                         2、成本分析

                         3、绩效偏差的原因分析

                         4、开始解决“不能做”的问题

(二)制定培训计划;包括内容:(1、培训对象;2、培训目标;3、培训时间;4、培训实施机构;5、培训方法、课程和教材;6、培训设施。)

(三)设计培训课程;

            设计九要素:课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间。

(四)培训效果评估。 评估指标:1)反应,即测定受训者对培训项目的反应,主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法,包括培训项目是否反映了培训需求,项目所含各项内容是否合理和适用等。

2)学习,即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。

3)行为,即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。

4)成果,即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。
41.简述员工福利计划的实施过程。
答案:保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、初现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。基本目标:通过控制和调节员工福利的发展过程,保证员工福利能够按部就班的发展,实现各个阶段的目标。
员工福利管理的原则:①合理和必要的原则;②量力而行的原则;③统筹规划的原则;④公平的群众性原则。
四、论述题(本大题15分)
42.试述当今人力资源管理面临的挑战。
答案:①经济全球化的冲击;②多元文化的融合与冲突;③信息技术的全面渗透;④人才的激烈争夺。
五、案例分析题(本题15分)
43.
陷于危机的薪酬体系
ST公司是一家民营投资公司,在最初成立的几年时间里,由于整个金融行业比较景气,市场形势一片大好,公司获得了长足的发展,拥有数十亿资产,员工人数从最初的几十人发展到近300人,其收入也实现了成倍增长。
在ST公司,公司经营管理层(公司总裁、副总裁、部门总经理)的薪酬采用年薪制。年薪收入由基本年薪、奖励年薪和超值年薪三部分组成。其中基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年,按月发放;奖励年薪根据经营管理层的最高奖励年薪和关键业绩指标(销售收入和利润)的达成情况,按考核等级确定;超值年薪根据经营管理层当年完成指标的超额情况,按与总裁超值年薪的一定比例确定。近三年,总裁的年薪总额基本都在100万元以上,而部门总经理的年薪总额没有超过30万元的。
ST公司的其他员工实行的是基本工资加奖金的月薪制。基本工资根据工作的复杂程度分为ABCDE五个序列,A序列工作复杂程度最低,其他序列工作复杂程度依次递增。每个序列中又分别规定了工资额的上下限,并划分为若干等级,各序列中的等级工资存在交叉。例如A序列岗位员工(接待员、收发员、保安等)的月工资一般在1800~2400元之间,B序列岗位员工(财务人员、审计人员、网络维护员等)的月工资一般在2000~2600元之间。员工奖金也是按岗位等级确定标准,根据工作表现按月支付,只要员工的工作没有大的失误,基本上都可以获得全额奖金。虽然公司的薪酬方案提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,但由于该公司每月分配的奖金平均为基本工资的100%以上,这使得公司的平均薪酬比该地区的平均水平高出许多。由于薪酬较高,该公司一直是当地最受欢迎的公司之一,应聘者颇多。但公司内部员工,特别是从事管理和技术工作的员工对自己的的薪酬似乎并不满意。
近一年来,由于受国际金融风暴和我国宏观经济形势走软的影响,金融行业面临着前所未有的困难,ST公司的经营形势也越来越严峻,公司的中期年报已出现了亏损,利润也显著下降,按利润提取的奖金估计还不到历史平均水平的一半。于是,在不久前举行的部门总经理办公会议上,公司总裁王锋宣布,由于公司人工成本比较高,决定大幅度降低员工奖金水平,经营管理层今年的奖励年薪暂时取消,以帮助公司渡过当前难关。消息一传出,公司上下一片哗然,大家对降薪的事议论纷纷,对公司薪酬体系的长期不满也随之爆发出来,公司董事会为此事头痛不已。
  问题:
(1)薪酬体系设计流程包括哪几个步骤?(7分)
(2)结合本案例分析ST公司现行薪酬体系存在哪些问题?(8分)
 楼主| 发表于 2009-10-30 11:22:38 | 显示全部楼层

人力资源管理(一)相关配套复习资料

第一章 绪论

第一节 人力资源管理概述

   世界上的资源可分为四大类:人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。

一、人力资源的(内涵)概念——是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

★人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。

宏观人力资源管理是在全社会范围内,对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。

    微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

特点:①不可剥夺性;②时代性;③时效性;④生物性;⑤能动性;⑥再生性;⑦增值性。

二、★人力资源管理目标包括三个方面:

1)建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的。

2)通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3)通过人力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织目标。

三、★人力资源管理的主要功能为:

1)获取(包括工作分析、招聘录用等环节);

2)整合;

3)保持(包括保持员工工作积极性和员工队伍相对稳定性,主要体现在薪酬和考核制度里);

4)开发(包括日常工作指导、技能知识培训等活动);

5)控制与调整。

四、人力资源管理的活动领域:①工作分析与工作设计;②人力资源规划;③招募与甄选;④培训与开发;⑤绩效考核;⑥薪酬、奖金和福利。

五、人力资源管理的模式:

第一种模式:产业(工业)模式(industrial mode),20世纪50年代之前,关注问题主要包括工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等(注重劳工关系的协调) 。

    第二种模式:投资模式(investment model),20世纪60-70年代 ,人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点,具体措施包括给员工更多的自主权,丰富工作内容,终生雇佣,培训和长期薪酬。

    第三种模式:参与模式(involvement model),20世纪80-90年代,强调团队合作、对组织的认同和承诺等。

    第四种模式:高灵活性模式(high-flex model),20世纪90年代,人力资源管理外我化、灵活的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的主要内容。

第二节 人力资源管理的发展阶段

    一、人力资源管理的四个发展阶段:

1)初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心,这个时期人力资源的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派 ,较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。

    2)人事管理阶段:以工作为中心,强调人对工作的适应,主要以工作为中心展开,工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。

    3)人力资源管理阶段:人与工作的相适应,强调工作为人服务,人是最大的资本和资源。

    4)战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度,把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起,是20世界后期企业人力资源管理的重要发展,人力资源成为整个企业管理的核心。

    二、人力资源战略的类型:舒勒认为人力资源战略可以分成:

1)累积型(以终身雇佣为原则,以公平原则来对待员工,晋升速度慢;薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大);

    2)效用型(非终身雇佣制,晋升速度快,采用以个人为基础的薪酬);

3)协助型(介于积累型和效用型战略间,不仅需要具务技术性能力,同时在同事间要有良好的人际关系。)

三、管理人员和人力资源职能人员通过一系列的活动来实施人力资源战略,这些活动主要包括:

①组织设计;②确定人员配置需求;③人员配备;④员工能力开发;⑤工作绩效改善;⑥绩效考核和绩效评价。

四、★人力资源战略与企业战略的关系类型:

1)整体型 (此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分)

2)双向型 (人力资源处于较为被动的地位)

3)独立型

第三节 现代人力资源管理面临的挑战

一、人力资源管理面临的现实挑战:

①经济全球化的冲击;②多元文化的融合与冲突;③信息技术的全面渗透;④人才的激烈争夺。

二、人力资源管理发展的趋势:

1)人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。 企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存,并进一步争取繁荣和发展。

2)人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统,提高人力资源管理的有效性。

3) 直线管理部门承担人力资源管理的职责  

4)政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

三、人力资源管理者所应具备的能力:

1)经营能力(即了解公司的经营和财务的能力,人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。)

2)专业技术知识与能力(包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法,还要不断掌的技术和方法。)

3)变革管理能力(即在诊断问题、实施组织变谋以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。)

4)综合能力(必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。)



第二章工作分析

第一节 工作分析概述

古代的工作分析思想:工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代,苏格拉底提出人力资源管理最重要的是要实现“人与工作匹配”。在我国周代,选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射”六方面的测试,这是工作分析较为成熟的具体应用。

    近代的工作分析思想:起源于美国,近代工作分析的应用从泰勒的“时间动作研究”开始,以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。第一次世界大战期间,美国国家军队人事委员会正式提出工作分析概念,从此应用开来。后来逐渐发展出多种成熟的结构化工作分析方法。

一、 工作分析的基本概念分两大部分:

第一部分即个人层面的相关概念:

1)要素,指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。

2)任务,指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

3)职责,指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

4)职位,也称岗位,是指某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。

5)职务,是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。

6)职业,是指不同时间,不同组织中工作性质类似的职务的总和。

7)职业生涯,是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。

第二部分 即组织层面的纵向划分相关概念:

1)职级,指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

    2)职等,指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

二、工作分析——是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。

工作分析需要从八个要素着手,掌握八个方面的信息具体表述如下:1、who(谁从事此项工作);2、what(做什么);3、whom(为谁做,即客户是谁);4、why(为什么做);5、when(该项工作的时间要求);6、where(该项工作的地点、环境要求);7、how(如何从事该项工作);8、how much(为该项工作所需支付的费用、报酬等)。

三、工作分析的意义主要体现在以下五个方面:

①为人力资源管理各项功能决策提供基础;

②通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才”的效果;

③通过对工作职责、工作流程的分析,达到“人尽其职”的效果;

④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调;

⑤科学评估员工作的绩效,有效激励员工。

四、★工作分析的作用:1)人力资源规划;2)招聘与甄选;3)员工作任用与配置;4)培训;5)绩效评估;6)薪酬设计;7)职业生涯设计。

三、工作分析的原则:①目的原则;②职位原则;③参与原则;④经济原则;⑤系统原则;⑥动态原则。

第二节 工作分析的方法与流程

一、工作分析的方法:主要是指工作信息的收集方法,主要包括:观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

二、工作分析的流程:

1)准备阶段,这一阶段解决的问题有:1、获得管理层要核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。

    2)收集信息阶段,包括:1、选择信息来源; 2、.选择收集信息的方法和系;3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容。

    3)分析阶段, 是工作分析的核心阶段(包括:1、工作名称分析 2、工作规范分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析  

4)描述阶段,通常工作分析所获得的信息可以职位说明书(工作说明书、工作规范)、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示,其中职位说明书是重点。

    5)运用阶段,主要有两部份:1、培训运用工作分析结果人员; 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件

    6)反馈与调整阶段

第三节 工作分析的产出

一、工作分析结果:主要体现为职位说明书,一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容:工作说明书和工作规范。

二、工作说明书:主要对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位信息、工作联系、工作环境等方面的内容。

    工作说明书的编制时应注意的问题:1) 获得最高管理层的支持; 2.)明确工作说明书对管理的重要性; 3)工作说明书应该清楚明确、具体且简单; 4)工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。

    三、工作规范:是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。

    ★工作规范的主要作用:1) 人力资源规划   2)平等就业机会 3)绩效评估 4)培训和发展 5)薪酬 6)招聘与甄选

四、职位说明书应包含的内容:

①职位基本信息;②职位设置目的;③在组织中的位置;④工作职责;⑤衡量指标;⑥工作环境与条件;⑦任职资格标准。

第四节 工作设计

一、工作设计:是20世纪80年代出现的新人力资源管理思想,在西方国家已经非常盛行。

二、★工作轮换:又称交叉培训法,是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

    优点:通过丰富员工工作内容,激发工作积极性,提升自身竞争力,还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境,增加员工对自己的最终成果的认识,同时给企业带来很大益处:能扩大员工的技能范围,在安排工作、填补职位空缺时有很大灵活性。

    缺点(不足之处):1)会使培训费用上升; 2)当员工在原岗位上工作效率高时,如将轮换到另一岗位上,会影响现有生产力;3)需重新适应和调整自己与周围人的关系。

三、工作扩大化:即我们所说横向工作扩展,是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,使用得工作本身变得多样化。

    四、工作丰富化:即对工作内容的纵向扩展,是对工作内容和责任层次的根本的改变,旨在向工人提供更具挑战性的工作。

五、管理人员如何才可以使员工的工作丰富化?

①任务组合;

②建构自然的工作单位;

③建立员工—客户关系;

④纵向的工作负荷;

⑤开通信息反馈渠道。



第三章人力资源规划

第一节 人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

一、人力资源规划的定义:

1)从广义上讲,是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。

2)从狭义上讲,是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。

二、人力资源规划狭义定义包含三个含义:

1)人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。

2)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

3)人力资源规划在实现组织目标的同时,也满足个人利益。

三、人力资源规划的目标:

1)总体目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务。

2)具体表现在:

1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。

2、充分利用现有人力资源,为其他各项工作提供良好的基础。

3、在供求发生失衡前,调整组织人力资源需求减少支出。

4、保持合理配置,为优化业务规划提供支持。

5、增强组织适应未知环境能力,为实现战略目标提供保障。

6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。

四、人力资源规划应解决的基本问题:

1)组织人力资源现状、数量、质量、结构。

2)组织为实现战略目标对人力资源的要求。

3)如何进行人力资源的预测。

4)如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。

五、资源规划的作用主要表现在:

①人力资源规划是组织战略规划的核心部分;

②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件;

③人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据;

④人力资源规划有助于控制人工成本;

⑤人力资源规划有助于调动员工的积极性。

第二节 人力资源规划的内容与程序

一、人力资源规划分为:

1)长期规划,是5-10年或更长的战略性计划,比较抽象。

2)中期规划,介于长期和短期之间,对组织人力资规划具有方向性和指导作用。

3)短期规划,是1-3年的执行计划,一般而言任务清晰、目标明确,是中长期规划的贯彻和落实。

二、人力资源(具体)规划的内容:

①岗位职务规划;②人员配置规划;(包括:1、人力分配规划;2、晋升规划;3、调配规划;4、招聘规划;5退休解聘规划) ③人员补充规划;④教育培训规划;⑤薪酬激励规划;⑥职业生涯规划。

三、制定人力资源规划的原则:①兼顾性原则;②合法性原则;③实效性原则;④发展性原则。

四、人力资源规划的流程(阶段):

1)规划分析阶段(包括:1、对组织的内外部环境进行分析; 2、分析组织现有人力资源状况)  

2)制定阶段(包括:1、预测人力资源需求;2、预测人力资源供给;3、制定人力资源供求政策;4、制定人力资源的各项规划 )

3)评估阶段(包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估;主要是对有效性进行评估)

第三节 人力资源规划的预测技术

一、人力资源需求预测:是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。

    影响组织人力资源需求的因素有:1)组织外部环境因素;2)组织内部因素;3)人力资源自身因素。

    二、人力资源需求预测分为:1)现实人力资源需求预测;2)未来人力资源需求预测;3)未来流失人力资源预测。

    三、人力资源需求预测的方法:

(一)德尔菲法;(①预测筹划工作;②首轮预测工作;③反复预测工作;④表述预测结果。)

(二)经验判断法;(三)趋势分析法;(四)比率分析法;(五)散点分析法;

(六)回归预测法;(七)计算机预测法。

四、人力资源供给预测:是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。影响人力资源供给的因素可以分为两大类:1)地区性因素 2)全国性因素。

五、组织人力资源供给预测也包括两个方面:1)组织内部人力资源供给预测,是组织满足未来人力资源新需求的基础,是人力资源从的内部来源。 2)组织外部人力资源供给预测,是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程。

    1、组织内部人力资源供给预测的内容包括:1)预测组内部人力资源状态;2)关于组织内部人力资源运动模式的分析(离职率、调动率和升迁率);3)人力资源内部供给预测的常用方法(包括:1、管理者继任模型;2、马尔科夫法(Markov);3、档案资料分析。)

2、在对组织外部人力资源供给进行预测的过程中,需要注意以下几点: 1)为了提高外部人力资源供预测的准确性,对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。2)外部人力资源供会因为经济形势波动,人员离职、退休和病亡,以及人们教育和就业观念的改变而受到影响,从而造成劳动力供需失衡情况。3)那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。

六、在完成对组织人员需求和供给的预测之后,一般会出现三种人力资源供求关系:供求平衡、供不应求和供大于求。

1)供求平衡,是人力资源主要追求和达到的目标;

2)供不应求;(产生人员短缺情况可:1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘)

3)供大于求。(采取的政策和措施有:1.、重新安置;2、裁员;3、降低人工成本)

第四节 人力资源信息系统

一、建立人力资源信息系统的步骤:

1)建立组织的人力资源信息平台

2)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统,确定每个子系统的具体方法。

3)将收集的信息归入人力资源数据库,并进行分类。

4)运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作,并进行准确的判断和预测。

5)对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的时效性。

二、组织内部人力资源信息的内容有:1)工作信息(包括:1、职位头衔;2、目前空缺数目;3、所城的任职资格;4、职业阶梯中的位置;5、薪金范围;6、替代的候选人;7、流动比例);2)员工信息。

三、组织外部人力资源信息的内容有:1)组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息;2)劳动力市场信息;3)技术信息;4)政策法规信息。

四、人力资源信息系统的功能有:1)为组织战略的制定提供人力资源数据; 2)为人事决策提供信息支持;3)为组织人事管理效果的评估提供反馈信息; 4)为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。

五、组织人力资源信息系统的建立应注意以下几个方面:

1、组织整体发展战略及其现有的规模;

2、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度;

3、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量;

4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度;

5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。

第五节 弹性人力资源规划

一、弹性人力资源规划——是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。

    二、为使组织的人力资源规划能充分体现弹性,适应未来环境,就做好以下工作(建立弹性人力资源规划的意义):

1)评估,对企业现有人力资源进行整体性评估,有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。

    2)核心人力资源,明确界定核心况争优势,有利于找到保持竞争力的核心人力资源。

    3)预备性支援人员,能较快的为核心人员配备中层支援人员,以提高组织的反应能力。

    4)临时人员储备计划,能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。



第四章人员招募、甄选与录用

第一节 人员招募

一、人员招募——是指组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。

二、人员招募的意义在于:为企业补充新鲜血,使企业保持良性循环的重要工作,它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度,同时促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配置。

    三、如何提高招募的有效性:(一)吸引足够多的求职者;(二)选择适宜的招募渠道;(三)组建一支招称职的招募队伍。

三、人员招募的基本流程:

(一)对空缺职位进行职位分析;

   空缺职位产生的原因主要有:1、企业的壮大和业务的发展;

                             2、企业人员调整,原岗位人员调动、提升等;

                             3、原岗位人员离退休或死亡;

                             4、原岗位人员辞职或被解雇。

(二)确定基本的招募方案;

(三)拟定招募简章、发布招募信息;

优秀的招募简章应具备以下基本特征:

1、语言精简、凝练。

2、招募对象的条件表述一目了然。

3、招募人数是实际需求人数的约2倍。

4、措辞既实事求是,又热情洋溢,表现对人才的渴求和尊重。

四、人员招募渠道的类别:从大方面讲分为:1)外部招募 2)内部招募。

★内部招募的优点:1)对候选人的优缺点有很好的了解; 2)员工候选人很了解公司; 3)会提高员工的士气和动力; 4)会提高企业对目前人力资源的投资回报。

    缺点:1)人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位; 2)内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响; 3)“近亲繁殖”会窒息新思想和革新。

    ★外部招募的优点:1)得到更多人才;2)给企业带来新活力和概念;3)从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。

    缺点:1)吸引、联系和评价外来员工较困难;2)调整和定位期较长;3)会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。

    五、发布招募信息的方式有:

1)在招募区域内张贴招募简章

2)在电视和广播上发布招募信息

3)在报纸上刊登招募简章

4)在专业杂志上发布

5)举行新闻发布会发布(这种方法适用于的情况:1、需要招募大批人员,包括经营管理者和熟练工人;2、高薪聘请高级经营管理者。)

6)通过人才市场发布

7)在互联网上发布

第二节 人员甄选

    一、人员甄选——是指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。

甄选无非要回答三个问题:第一,应聘者能做什么?第二,应聘者愿意做什么?第三,应聘者是否合适。

二、人员甄选的方法:

1)简历筛选(应注意的问题:1、求职者的就业历史,并确认是否有空白时间。2、工作变化的频率;3、审核简历中职责描述不够具体的地方)

2)测试甄选(测试的内容和方式有:1、能力测试;2、人格、个性与兴趣测试;3、成就测试)

3)面试甄选(面试人员要注意的几点:1、阅读工作规范和职位说明书;2、评价求职申请表;3、设计面试提纲;4、拟定面试评价表;5、面试过程的控制;6、面试结果的处理;7、常见的面试错误)



第三节 人员录用

一、人员录用的过程:①背景调查;②体检;③做出录用决策;④通知应聘者;⑤签订试用合同或聘用合同

二、★当候选人在素质差不多时,要做出录用决策时应(人员录用应注意的问题):

1)重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力;

2)在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机;

3)不用超过任职资格条件过高的人。

4)当对候选人缺乏足够信心时,不能将就;

5)尽量减少做出录用决策的人,以避免难以协调不同意见;

6)如经上述步骤仍然无法确定人选,可再做一次测验。

三、签订试用合同或聘用合同的内容:

1)被聘者的职责、权限、任务。

2)被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。

3)试用期、聘用期限。

4)聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。

5)双方认为需要规定的其他事项。

6)做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

第五章人员测评方法

第一节 人员测评方法概述

一、人员测评——是建产在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。

二、中国古代人才测评有:

1)《吕氏春秋》的“八观六验”;

2)刘劭《人物志》的“八观五验法” ;

3)诸葛亮的“知人七法”;

4)明代何良臣《阵计》中独创的人才选拔标准。

三、西方现代人员测评的发展:

1905 年法国心理学家比奈具有历史性意义的研究结果——世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。从此心理测验被公认为测量个别差异的有效工具,西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来。1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表——“斯特朗男性职业兴趣量表” 。

四、★人员测评的功能:

1)甄别和评定功能。 这是人才测评最直接、最基础的功能。

    2)诊断和反馈功能。

3)预测功能 (这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。)

    三、人才测评作用是:

人才测评最主要的作用,是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,它是人力资源决策的基本工具。

    ★人才测评其作用有三方面:1)配置人才资源(人才资源配置是人才资源管理的基础工程。) 2)推动人才开发;3)调节人才市场。

第二节 人员测评的原理

    一、人员测评得以实施的原因是:人与人之间是存在个体差异的,而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

二、测评过程的主要衡量指标是:

①误差(是指测量值与实际值之间的差值。误差包括随机误差和系系误差两种。在误差理论当中,真分数是一个得重要概念,它是指当测量中不存在测量误差时的纯正值。)

②信度(是评价一项测验可靠与否的一个指标。)

③效度(指测试的有效性,即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。)

④信度与效度的比较(误差有两种:1、系统误差,它是稳定存在的误差;2、另一种是随机误差,它是由偶然因素导致的。)

⑤项目分析(是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析,目的在于评价题目好坏,是一种对题目进行筛选和修改的程序和方法。)

⑥常模。

三、针对误差的不同来源,我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度:

1、复本信度(是用两个功能等值但题目不同的测验复本来测量同一群体。两个等值测验互为复本。)

2)重测信度(是在不同时间里对同一群体施测两次,这两资测验分数的相关系数,就是重测系数。)

3)评分者信度(是不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。)

四、人员测评的类型主要有:

①选拔性测评;②配置性测评;③开发性测评;④诊断性测评;⑤鉴定性测评

五、在操作与运用鉴定性测评时应注意以下几个原则:

1、全面性原则、2、充足性原则、3、权威性原则。

第三节 人员测评的指标体系

    一、测评内容的确定主要通过:工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。

    测评内容是指测评所要获取信息的具体对象与范围,它具有相对性。

    测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。

二、测评内容常用的维度有以下这些:

(1)身体素质:强度、速度、耐力、录活性。

(2)心理素质:智力、个性、观念。

(3)文化素质:结构、水平、品行。

(4)技能素质:种类、技能、效果。

(5)能力素质:种类、水平、效果。

三、测评内容的筛选时应注意的原则有:相关原则(与测评目的有关)、明确原则(界定清楚表达准确)、科学原则(内容的取舍应该有理有据)、独立原则(内容之间各自独立)、实用原则(操作简单、经济实用)。

四、测评的指标体系主要有:测评内容、测评要素、测评指标和评分标准构成。测评内容是人员测评体系的基础,测评要素是测评内容的分解,测评指标是可以用来观察和操作的项目,评分标准是具体操作中的尺度。

第四节 人员测评的常用工具

一、人员测评常用的工具包括:标准化的纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等。

二、面试——是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。

面试有以下几种基本类型:

①非结构化面试(也称作”非引导性面试”、”非指导性面试”,它是指面试中没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答。)

②结构化面试(也称作“引导化面试”,它根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,面试时,把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。))

③情境面试(指在面试过程中,给申请者提出一种假定情况,请他们做出相应的回答。)

④行为描述面试(是请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应。)

⑤系列面试(指企业要求在做出录用前,必须有几个人对求职者进行面试。)

⑥小组面试(是由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试。)

⑦压力面试(是在第二次世界大战中发明的,它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应)

⑧计算机辅助面试等。

三、结构化面试中面试项目一般集中于以下内容:

1、语言表达能力;

2、反应速度与应变能力;

3、分析判断与综合概括能力;

4、实践经验与专业特长;

5、仪表风度;

6、知识的广度与深度;

7、事业进取心;

8、工作态度与求职动机;

9、兴趣爱好与活力。

    四、通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类:

1)人格测验; 2)智力测验; 3)能力倾向测验; 4)其他心理素质测验;(如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。)

五、★情景模拟——是通过设置一种真实的管理系统或工作场景,让被试者参与其中,按测试者提出的要求,完成任务,在这个过程中,测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来判断被试者的各项素质特征,并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。

    常用的情影模拟测验有:1)公写处理; 2)无领导小组讨论; 3)角色扮演; 4)管理者游戏。

六、管理评价中心是一套人员测评程度,而不是具体的工具。评价中心所测的要素包括:1)管理技能; 2)人际技能; 3)认知能力; 4)工作与职业动机; 5)个性特征; 6)领导能力; 7)绩效特征。

第六章绩效考核与管理

第一节 绩效考核与管理概述

一、绩效——就是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

二、绩效考核——又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。(绩效考核的最根本的目的是为了实现绩效改进。)科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合,通过对每个员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评,它既是确定员工奖惩的主要依据,又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。

三、绩效管理——是通过对雇员的工作计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

绩效管理所强调有:1)就目标及如何达到目标需要达成共识;2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

四、绩效考核可以达到的目的(美国行为学家约翰伊凡斯维)认为有:

1)为员工的升降调离提供依据;2)组织对员工绩效考核的反馈;3)对员工和团队对组织的贡献进行评估;4)为员工的薪酬决策提供依据;5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估;6)了解员工和团队的培训教育的需要;7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估;8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

五、绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面:

1)管理方面的功能(从管理的角度看,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。);

2)员工发展方面的功能(从员工个人发展角度来看,绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。)

六、绩效考核的原则:①“三公”原则;②有效沟通原则;③全员参与原则;

④上级考核与同级考核并行的原则。

第二节 绩效考核流程

一、绩效考核的全过程包括:计划、实施、结果应用三部分。整个流程可分为:

    (1)确定工作要项;

(2)确定绩效标准;(标准设定注意几个方面:①要明确、②要可衡量、③要切合实际、④要难度适中、⑤要在区分度。)

(3)绩效辅导;

(4)考核实施;

(5)绩效反馈;

(6)结果应用。

二、一个良好的绩效考核计划应该包括的内容:

1、员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?

2、达到目标的结果是怎样的?期限有何安排?

3、如何评价这些结果是好是坏?

4、如何收集员工工作结果的信息?

第三节 绩效考核方法

一、常用的考核方法:

1)图表评定法;是考核绩效中最简单也是最常用的工具。(不足之处:对考核者的依赖太大,主观色彩较重);

2)交替排序法;(即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。);

3)配对比较法;(可使排序法更为有效);

4)强制分布法;(按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。)

5)关键事件法;由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。

6)行为锚定等级评价法 。

二、建立行为锚定等级评定表的步骤是:

1)选定绩效考核因素,并对其内容进行界定;

2)获取关键事件;

3)将关键事件分配到评定要素中去;

4)将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序,然后将两组一致的关键事件保留下来,作为最后的关键事件;

5)保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

三、★绩效考核模式的新趋势:

1)360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

2)平衡记分卡,是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统,旨在推动组织的变革。它的核心思想就通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。

四、绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题:

(1)工作绩效考核标准不明确;

(2)晕轮效应;

(3)居中趋势;

(4)偏松或偏紧倾向;

(5)评价者的个人偏见;

(6)员工过去的绩效状况。

第四节 绩效反馈面谈

一、面谈的目的有:

1)让员工了解上个考核周期中的考核结果,作为改进其今后工作的依据。

2)给下属提供一个良好的沟通机会,了解下属工作的实际情况和困难,并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助。

3)共同讨论下属未来的发展规划和目标,确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。

二、绩效面谈的主要类型:

1、以制定开发计划为目的的绩效面谈;

2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈;

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。

三、面谈准备包括:1)管理人员的心理准备和资料准备;2)让员工做好准备;3)选择面谈时间和地点。

四、进行绩效面谈的过程:①营造良好的面谈氛围;②说明面谈的目的;③告知考核的结果;④请下属自述原因,主管理听取意见;⑤制定绩效改进计划;⑥结束面谈;⑦整理面谈记录,向上级主管报告。

五、管理人员在绩效面谈所应注意的事项:①真诚,建立和维护信任关系;②谈话要直接而具体;③双向沟通,多问用讲;④提出建设性意见。

第五节 绩效管理效果评估

一、评价一个绩效管理系统的有效性可以考虑的标准:

1)信度,是绩效考核系统一致性程度,即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

2)效度,是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度,即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。

3)可接受度,反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度和按受度。

4)完备性,指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。

第七章薪酬管理

第一节 薪酬概述

一、薪酬——是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。

二、薪酬的作用:吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。薪酬具有四个方面的作用:①补偿劳动消耗;②吸引和留住人才;③保持员工良好的工作情绪;④合理配置人力资本。

三、薪酬的管理应该满足以下几个原则:①公平性原则;②竞争性原则;③激励性原则;④从实际出发的原则。

四、★薪酬的组成部分包括:

1)基本工资,指报酬中相对不变的那部分,是组织为员工工作支付的基本薪酬。反映的是员工所在岗位或所具技能的价值中较为固定的价值。

    2)绩效工资,是报酬中的变动部分,是随员工工作绩效的变化而变化,是基本工资外的增加部分,反映不同员工或群体间的绩效水平的差异。

    3)激励工资,是与员工将来业绩挂钩的部分,它在实际业绩达到之前就已经确定,通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。

    4)福利,是一种固定的劳动在本,又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。

五、影响一个组织薪酬体系设计的因素很多,大体上可能分为:战略、职位、素质、绩效、市场五种因素。

六、组织发展阶段所用薪酬的特点:

1)创业阶段(基本工资和福利所占比重要小,绩效工资所占比重大,适当使用股权、分红等方式);

2)快速成长阶段(基本工资、福利和长期薪酬应处于较高水平,绩效奖金高。);

3)成熟阶段(基本工资处于平均水平,奖金所占比例较高,福利处于中等水平,提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。);

4)衰退阶段(将奖金发放与成本控制相结合,并保持较强的薪酬竞争性,从而获利转移阵地。)

六、★组织薪酬有三种选择(1)市场领先;2)市场滞后;3)市场匹配。资质的构成包括:

①知识(知):指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

②能力(能):指一个人拥有完成某件事情的实际本领。

③态度(愿):心理或情感的状态。

七、薪酬调查:是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。

★目前我国的薪酬调查机构有:1)政府部门 2)管理咨询机构 3)媒体 4)学术研究机构

第二节 薪酬体系设计

一、薪酬体系的设计步骤有:

(一)薪酬调查;

(二)确定每个职位的相对价值;

(三)将类似职位归入同一工资等级;

(四)确定每一工资级别表示的工资水平—工资曲线;

(五)确定薪酬浮动幅度;

(六)设计等级重叠;

(七)管理薪酬体系。

二、薪酬调查——就是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据。

三、薪酬调查之前要考虑的问题:①调查何种劳动力市场;②调查的是那些组织;③调查那些工作;④调查几次。

四、工作评价系统一般包括的内容:1)薪酬要素; 2)根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。

★常见的工作评价方法有:

1)工作重要性排序法,是最早最简单的系统,是基于各种工作的相对重要性而进行的排序法。   

2)工作分类法,是根据工作性质和预先设置的等级,把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。

    3)要素计点法,是一个定量的工作评价过程,通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。   

4)要素比较法,先选定关键工作,再根据薪酬调查的结果为每个薪酬要素赋予相应的分量薪酬,最后将要评价的工作与关键工作在每个薪酬要素中进行比较,确定该工作在每个要素中的薪酬水平,并将其加总得到这项工作应得的薪酬水平。

    五、工作评价的主要步骤:

1)收集有关工作信息,其主要信息来源于工作说明书。2)选择工作评价人员,组成工作评价委员会。3)使用工作评价系统对工作进行评价。4)评价结果回顾,以确保结果的合理性和一致性。

    进行工作评价时,应注意的问项(事项):1)工作评价所评价的是工作本身,而不是人。2)理解评价工作; 3)各工作的评价结果应进行比较。

第三节 薪酬模式

一、常见的薪酬模式主要有五种:

①职位工资制;②技能工资制;③绩效工资制;④计时工资制;⑤计件工资制。

二、每种薪酬模式的优缺点(熟悉):

1)职位工资制,主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。

优点:1、同岗同酬,内部公平性较强。2、职位晋升,薪级也晋级,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。缺点:1、如员工长期得不到晋升,尽管工作越来越出色,其收入难有提高,将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。

    2)技能工资制,这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据,不同的资质决定了报酬的高低。

优点:1、使员工注重自身资质的提升,使组织能适应环境的多变,组织的灵活性变强。2、不愿在行政管理岗位上发展的员工可在专业领域深入下去,同样获得好的待遇,对组织来说留住了专业人才。缺点:1、不易界定和评价资质,管理成本高。2、无法对已达技能顶端的人才进一步激励。

    3)绩效工资制,在确定薪酬时,主要依据绩效结果。

优点:引导员工行为与组织目标相统一,具有很强的公平性、灵活性、激励性。缺点:1、对员工而言,绩效工资制存在着风险,收入不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的原因是多方面的,有时与个人关系并不那么直接。4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系,很难用绩效衡量。5、导致机会机会主义和实用主义,追求短期的绩效,不利于组织的长远发展。

    4)计时工资制,是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。

优点:1、直接以劳动时间计量报酬,方法简单。2、考核和计量容易实行,具有适应性和及时性。缺点:不能直接反映劳动强度和劳动效果。

    5)计件工资制,是把员工的报酬同其产量(件数)直接挂钩,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。

优点:1、将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。2、在工资分配上有很高透明度。3、能提高劳动技能,提高生产率。缺点:1、很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上。2、员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。3、在单位处于盈亏分界点或利润为负值时,产品越多亏损越大,计件工资难以为继。4、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求,造成老员工和经验丰富者积极性降低。5、由于单位经济效益下降,造成计件单价下降,将直接影响工人生产积极性,甚至使生产陷入恶性循环。

第四节 整体薪酬激励计划

一、整体薪酬激励计划主要的方式:1)以节约成本为基础 ;2)以分享利润为基础。

二、整体薪酬激励计划的类型有:

①斯坎伦计划(四项最基本原则:一致性、能力、参与制、公平性。);②拉克计划;③收益分享计划;④利润分享计划;⑤员工持股计划;⑥股票期权计划。

三、收益分享计划和利润分享计划的异同:

收益分享计划是鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标,同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益的一种激励计划。利润分享计划是规定如果组织利润超过某个最低水平,员工们就可获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。1)相同点:都是鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下,去追求更大范围的目标。2)不同点:收益分享计划是按组织收入制度的某一公式来分配报酬;使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬,可用现金支付,也可用股权代替;使用组织层面上的绩效衡量因素。

第八章员工培训

第一节 员工培训概述

一、培训——就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

二、培训的内容主要有两个方面:即职业技能(包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训重点放在专业知识和技能上。)和职业品质(主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等,这些必须与本企业的文化相符合。)。

三、★培训内容应对不同员工培训重点有所不同(试述培训内容的针对性):

1)上层管理者的职责是对整个企业管理全面负责,应侧重教会他们有效地运用经验、发挥才能;帮助他们及时掌握企业外部环境、内部条件的变化,了解政治、经济、技术发展的大趋势,学习政策、法规等;开发他们处理人际关系、主持会议、做出决策、分权等技能。

    2)基层管理人员在企业中处于桥梁位置,向下要传达上层管理者的意图,执行上层管理者的命令;对上又要代表员工的利益,表达他们的愿望,要着重培养他们管理技能和有效工作的方法。

    3)各类专业人员有自己的业务活动范围,容易局限于自己的专业,与其他专业人员间缺乏了解和沟通。培训中要注意更新他们的知识、提高技能,跟上科学技术的发展。还要培训他们的大局观,促进不同专业人员间的协调与合作。

    4)一般员工是企业的主体,是各项工作的实际操作者。应根据工作说明书和规范要求,培训他们的操作技能,以保证工作任务的顺利完成。

四、员工培训可分为:①岗前培训、②在岗培训、③离岗培训、④员工业余自学四种类型。

五、★有关学习的理论分为:1)经典条件反射理论;2)操作条件反射理论;3)社会学习理论。

    六、榜样影响是社会学习理论的核心,人们发现榜样对个休的影响包括的过程:

1)注意过程,只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时,才会向榜样学习。 

2)保持过程,榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时,个体对榜样活动的记忆程度。 

3)动力复制过程,个体通过观察榜样而看到一种新行为后,观察须转化为行为。这过程表明个体能够执行榜样的活动。 

4)强化过程,如果提供了积极的诱因和奖励,将会激发个体从事榜样的行为。

第二节 培训程序

    一、★员工培训的基本程序是:

(一)培训需求分析(分析在员工、企业、战略三个层次上进行。分析方法:任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析。);

           △绩效分析包括以下几个步骤:

                         1、绩效评估

                         2、成本分析

                         3、绩效偏差的原因分析

                         4、开始解决“不能做”的问题

(二)制定培训计划;包括内容:(1、培训对象;2、培训目标;3、培训时间;4、培训实施机构;5、培训方法、课程和教材;6、培训设施。)

(三)设计培训课程;

            设计九要素:课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间。

(四)培训效果评估。 评估指标:1)反应,即测定受训者对培训项目的反应,主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法,包括培训项目是否反映了培训需求,项目所含各项内容是否合理和适用等。

2)学习,即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。

3)行为,即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。

4)成果,即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。

二、★培训课设计注意事项:

1)培训课程的效益和回报,培训是要进行投资的,企业的培训经费是要进入成本的。把培训作为生产与经营活动中的一个必要环节进行投资,使培训活动具有了生产性和经营性。

    2)培训对象的特点,培训对象是成人,首先,与青少年不同,成人都有一定的社会阅历和工作经验,并且都负有一定的社会责任;其次成年人在学习中,具有自我整合的能力,这种自我整合能力使自我学习成为成人学习的最好方式。

    3)培训课程的岗位相关性,参加培训的员工,都有自己的工作岗位,他们学习的目的性很强,学习就是为了运用。所以课程内容选择要切实针对岗位的标准和工作要求,教学方法必须要有利于在同一工作领域的学员相互交流和学习。

    4)最新科学技术手段的发挥,教学媒体的先进性与多样性,是现代培训课程设计的一个重要特色。课程设计者的任务就是利用一切有利于学习者吸收和理解的手段与媒体,充分发挥和调动学习者,使课程效果达到最优。

第三节 培训的方法

一、常用的培训方法:

1)讲授法,最普遍、最常见的方法。(包括:1、讲解法,是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。要求教师的讲解要符合科学性、思想性的原则,避免出现知识性和观点性的错误。2、讲述法,是教师用生动形象的语言,叙述、描绘和概括所要讲的知识内容。3、演讲法,是教师借助口头语言和态势语言,面对学习者发现意见、抒发感情,达到感召学习者目的的一种方法)

    2)案例分析法,是本世纪初哈佛大学首创的一种教学和培训方法。是把实际中的真实情景加以典型化处理,编写成供学员思考和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

    3)角色扮演法,是为受训者提供一种真实的情景,要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。

    4)研讨法,是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法,在培训中起着重要的作用。

二、★在培训采用案例分析法,对案例的编定有很高的要求:

1)案例要真实可信。案例是为培训目标服务的,应具有典型性,应与所对应的理论知识有直接的相关性。

2)案例要客观生动。编写时要摆脱乏味的教科书方式,尽可能采用一些文学手法。

3)案例应无答案。只应有情况没有结果,有激烈的矛盾和冲突,没有处理的办法和结论,案例的结果越复杂多样就越有价值。

三、★运用研讨法应注意的问题:

1)确定研讨会的主题。这是研讨会获得成功的关键;

2)确定研讨会的主持人。主持人要善于引导参与者围绕主题展开讨论;

3)确定研讨形式。可多种多样;

4)重视会前的准备。要及时把参加人数形式,时间、地点、确定下来,把要做的准备做好。

第九章组织职业生涯管理

第一节 职业生涯管理概述

    一、职业——是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。它是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源,并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。

二、职业生涯——是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。(职业生涯由行为和态度两个方面组成。)

三、职业生涯管理——主要是指对职业生涯的设计与开发。从组织的角度对员工的职业生涯进行管理,集中表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。

第二节 职业选择理论

一、职业选择——是指人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业过程。

二、职业选择理论:

    (一)帕森斯的人与职业相匹配的理论(美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述了这一经典的理论。):

    提出了职业选择的三大要素:一是了解自己的能力倾向等个人特征;

二是分析各种职业对人的要求掌握有关信息;

三是上述两个因素的平衡。

    (二)霍兰德的人业互择理论(美国霍普金斯大学教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。):

将职业分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。

第三节 个人职业生涯发展阶段

一、美国著名人力资源管理专家加里·德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中,将职业生涯划分为五个阶段:

(一)成长阶段(从出生到14岁);这一阶段,个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间的相互作用,建立起关于自我的概念,形成了对自己兴趣和能力的基本看法,到这阶段结束时,进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。

(二)探索阶段(15岁到24岁);这一时期,个人将认真探索各种可能的职业选择。这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价,并尽可能地了解各种职业信息。

(三)确立阶段(25到44岁);这是大多数人职业生涯中的核心部分。在这一阶段人们仍然不断地尝试与自己最初的职业选择有所有不同的各种能力和理想。确立本阶段又由三个子阶段构成:1、尝试子阶段(25岁到30岁)。这一分阶段,个人确定当前所选择的职业是否适合自己,如不适合,就会更改自己的选择。2、稳定子阶段(30岁到40岁)。这一阶段,人们往往已定下了较为坚定的职业目标,并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性及为实现这些目标需开展哪些学习活动等。3、职业中期危机阶段(30多岁到40多岁间的某个阶段)。这一阶段人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步状况做一次重要的重新评价还会思考工作和职业在自己的全部生活中占多大的重要性。

(四)维持阶段(45到65岁);这一阶段,一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,大多数精力主要放在保有这一位置上。

(五)下降阶段。当临近退休时,人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。这一阶段,要学会接受权力和责任减少的现实,接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友,退休时所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

第四节 职业生涯管理中组织的任务

一、职业生涯发展各阶段组织的任务:

(一)招聘时期的职业生涯管理

提供较为现实的企业与未来工作的展望,将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者。全面了解候选人,了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育经历和工作经历。

(二)进入组织初期的职业生涯管理

1、了解员工的职业兴趣、职业技能,然后把他们放到最适合的职业轨道上去。

2、进行岗前培训,引导新员工。

3、挑选和培训新员工的主管。

4、提供挑战性的起步工作。

5、协助员工作出自己的职业规划。

(三)中、后期的职业生涯管理

帮助员工认识接受退休事实,帮助每一个即将退休的员工指定具体的退休计划,尽可能地把退休生活安排得丰富多彩。

第十章员工福利

第一节 员工福利概述

一、员工福利定义:

从广义包含三方面:第一指企业员工作,为国家的合法公民,享受政府的公共福利和公共服务;第二,企业员工作为企业成员,享受企业的集体福;第三,除工资外,企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。

(狭义)是指企业为满足劳动者的生活需要,在工资收入以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等。

员工福利发展经历了三个阶段:早期发展阶段(企业自我管理时期)、成熟发展阶段(市场经营管理时期)、综合发展阶段(政府介入后与社会保障协调发展时期)。

二、员工福利的特点:

①集体性;②均等性;③补充性;④有限性;⑤补偿性;⑥差别性。

三、员工福利的类型:

1、以给付方式可将其划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利;

2、以员工福利发挥的功能为依据又可分为劳动条件福利、生活条件福利和人际关系福利。

3、按照福利制度是否具有强制性可分为强制性福利和自愿性福利。

四、员工福利的作用:

1、增加企业招募的优势,吸引企业外部优秀人才;

2、减轻员工税赋的负担,增加员工实际收入;

3、加强核心员工的留任意愿;

4、树立良好企业形象,传递企业文化和价值观。

第二节 员工福利计划与管理

一、员工福利计划——是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排,也就是对员工福利各个模块的设计。

二、员工福利的基本内容:

1)明确企业向员工提供福利的目的。

2)明确福的具体内容。

3)确定提供福利的水平。(这里面需要决定两个层次的内容,一是确定企业整体的福利水平,二是确定员工个人的福利水平)

4)提供差异化的福利。(需要参考的方面有:1、以工龄为标准。2、以员工对企业的重要性,对企业的贡献为标准。3、以是否在职为标准。4、以每周工作时间为标准。)

5)确定福利成本的承担方式。(★员工福利成本的负担,原则上有三种选择:一是完全由企业负担;二是企业和员工共同负担;三是完全由员工负担。)

    三、员工福利管理——是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、初现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。基本目标:通过控制和调节员工福利的发展过程,保证员工福利能够按部就班的发展,实现各个阶段的目标。

四、员工福利管理的原则:

①合理和必要的原则;②量力而行的原则;③统筹规划的原则;④公平的群众性原则。

五、★员工福利管理存在的问题及试行解决办法有以下几类:

1)企业和员工对福利认识上的混乱:表现为:企业对应给予何种福利,员工对于应享受何种福,双方认识都很模糊。解决办法:首先企业应明确,员工福利计划是企业借助福利形式,缓解外部压力,借以获得竞争优势,并争取到相应的税收优惠政策。企业应以此为出发点制定福利计划,避免借助福利名义降低员工工资等压榨行为。福利政策明确后,企业须立即拟定与员工交流的计划,以更好的评估现行福利方案。

    2)福利成本和效用匹配不当。现状为:某种福利实施初,企业和员工都觉得划算,但随着情况变化,企业可能会由于福利成本的急剧增长而陷入负担。而员工普遍认为福利是应得的权利,而福利待遇一直未变,不会心存感激。企业感到自己的付出没有回报。解决办法:企业应在适当时间对福利成本进行一次全面的测试分析。改变高成本的一种方式是将固定的福利方案转变为固定的投入方案,然后再设计投入方案。对福利的实际成本做出估计后,企业可考虑如何让这笔支出起到最大调节作用。

    3)行政管理上的复杂性。现状为:由于企业及员工对福利机制都很陌生,加上福利管理本身的复杂性,所以在具体执行时,存在着管理不力,或是管理过头的倾向。解决办法:在制定福利方案时,要本着越简单越好的原则,以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。遇到具体福利问题时,首先要考虑事先确定的基本原则和解决办法,然后根据现实情况进行合理修正,问题解决后要将解决办法用制度的形式确定下来,作为以后的参考依据。同时,定期对福利方案进行检测。

    4)缺乏针对性和灵活性。现状为:传统的福利制度十分僵化,一旦制定一项福利项目,就自动适用于所有人,对所有人都支付相同数量的福利金额。这样的制度不但不受员工欢迎,也给企业带来成本压力。解决办法:企业要依赖政策的灵活性,才能从根本上解决问题,这就要借助于弹性福利计划的实施。

第三节 弹性福利计划

一、弹性福利计划——又称为自助食堂计划、自助餐式福利等,即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内,自行选择福利项目的福利计划形式。

二、弹性福利的类型:

1)附加型弹性福利,是在现有的福利项目外,再提供一些福利措施或提高原有福利的标准,供员工自己选择。

    2)核心加选择型弹性福利,由两部分构成:核心福利和选择福利。核心福利是所有员工都享有的基本福利;弹性选择福利包括所有可自由选择的福利项目,并附有购买价格。

    3)弹性支用账户,是员工可从其税前收入中拨出一部分款项作为自己的“支用账户”,并以此账户去选购各种福利措施。

    4)福利“套餐”,是由企业同时推出不同的、固定的福利组合,每一种组合所包含的福利项目和优惠的水准都不一样,员工只能自由选择某种福利组合,而不能选择每种组合所包含的内容。

    5)选择性弹性福利“套餐”,是在原有的固定福利的基础上,提供几种项目不等、程度不同的福利组合。

三、★弹性福利计划的优点:

优点:弹性福利计划从本质上改变了传统福利体质,从一个固定福利方案转变为固定的资金投入方案,这一变化,意味着企业将不再被福利(固定福利)套牢,而且能够根据自身情况控制福利成本的支出情况(固定的投入),同时,企业可将节省下来的一部分钱作为业绩奖励,回报员工,此外,由于每一种福利都标注了金额,可使员工了解福利的价值与成本间的关系,便于进行成本管理,而员工的自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担。

    缺点:1)管理起来较复杂。由于员工自主选择,每个人的信息可能差别很大,管理和核算的工作量和难度都加大了,福利的管理成本会上升,如处理不慎,甚至可能会引起员工的抵制。

    2)员工缺乏某种专业知识时,作为消费者,其选择有时不尽合理,可能会因为只注重眼前利益或未经仔细考虑,以致选择了不实用的福利项目,影响了员工的长期利益。

    3)存在“逆选择”的问题。“逆选择”是理性的“经济人”没有做出利润最大化的选择,而是选择了非利润最大化的情况。在弹性福利计划中,员工很可能为了享受福利金额的最大化而选择了并非自己最需要的内容。这样的结果是企业的福利成本可能并没有节约多少。

    4)很难形成规模效益。由于员工是各取所需,其选择难免分散,但是有一些员工福利是需要一定规模才能得以实现的,如员工食堂、集体旅游等,这些福利在弹性福得计划下就不容易实现。

第十一章企业文化与人力资源管理

第一节 企业文化概述

一、企业文化——是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。

二、★企业文化的特征:

①集合性、②时代性、③人本性、④独特性、⑤稳定性、⑥可塑性、⑦实践性、⑧表达方式的高度概括性。

三、企业文化的形式:

① 企业哲学;②企业价值观(企业文化的核心);③企业精神(企业文化的灵魂和旗帜);④企业道德;⑤企业目标;⑥企业制度(与所有制度一样,精确性、稳定性、权威性是企业制度的基本属性。);⑦企业形象;⑧企业环境;⑨企业文化活动(包括文化娱乐性活动、福利性活动、技术性活动、思想性活动等。);⑩企业公共关系;11、企业人际关系;12、企业的文化载体。

四、企业文化的功能主要表现在两个方面:

一是对企业外环境的影响。

1、企业文化对政治环境的影响;

2、企业文化对经济环境的影响。

二是对企业经营管理的作用。(企业文化的功能):

1、区分功能;2、导向功能;3、约束功能;4、凝聚功能;5、激励功能;6、辐射功能;

第二节 企业文化的营建、维系和传承

     一、企业文化的营建:

1)企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的。

2)企业文化发端于少数人的倡导与示范。

3)企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。

二、营建企业文化应遵循的原则:

    ①树立正确的价值观;②继承传统精神;③适应时代,开拓创新;④塑造企业英雄;⑤集体参与;⑥明确目标;⑦保持企业的个性特点。

三、企业文化对内的维系与传承的渠道包含以下几条:

1、企业神话、企业英雄传说;

2、语录、标语、标记、口号、雕塑等;

3、企业家及管理者的个人示范作用;

4、企业制度;

5、企业的风俗、仪式;

6、企业亚文化。

四、企业文化对外维系与传承的渠道(方式)有:

1)企业产品、劳务传递渠道;

2)企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域;

3)企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散;

4)企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散。

五、★企业文化维系与传承常用的媒介包括:

1)企业报刊(企业报纸是企业文化媒介中适应性最强、最有活力的。)

2)社会媒介(广告是企业与外界文化联系中最常见的方式之一。)

3)文件简报(文件和简报的区别在于文件主要是为企业文化服务,简报往往服从与企业经营的需要)

4)企业简介小册子(有对内、对外两种功能。对内它可让企业人了解企业的过去、现在和未来的发展;对外,它向社会宣传企业的发展规划,让人们了解企业的实力,为经济合作提供参考。)

5)商标和产品包装 ;

6)企业电台、电视台。(在企业报纸、电台、电视台这三种媒介间比较,企业电台的普及率是最高的,这与它价格低廉,安装简便有关。)

7)会议; 8)展览展销会(特点:吸引性、直观性、信息反馈真实、及时); 9)员工服饰 ;10)企业宣传栏、标语、黑板报; 11)赞助。

第三节 企业文化的变革

一、★企业文化变革——是由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋势。

    二、★企业文化变革的步骤:

        1、建立企业文化变革指导机构;2、对企业内外环境开展调查;

        3、对现有文化进行诊断; 4、对企业文化需求进行评估;

        5、制订变革方案;6、培训; 7、领导垂范、英雄启迪。

三、★企业文化变革可划分为:

1)变革初始阶段;2)上升阶段;3)成熟阶段;4)衰退阶段;5)变革阶段。

四、企业文化变革的方式:

1、由传统文化向团队文化转变;

2、从等级化向平等化转变;

3、由分裂状态向结合状态转变;

4、由独立状态向互为依靠状态转变;

5、由竞争状态向协调合作状态转变;

6、从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变;

7、从本土化走向全球化。

第十二章人力资源成本管理

第一节 人力资本

一、人力资本——就是指体现在人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和,它反映了劳动质的差别。

二、★人力资本与物质资本的区别:

1)物质资本体现在物身上,表现为建筑物、设备、原材料等;人力资本体现在人身上,表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西。

    2)物质资本往往是一次性投资,并可预期收益;人力资本则是长期投资,是不易预期收益的。

    3)物质资本投资构成企业的物质资产,其成本在一个周期内或若干年内按比例逐年折旧收回;人力资本不易计算其数额,无法预期人力投资成本收回的年限。

    4)物质资本归企业主占有;人力资本归劳动者个人所有。

    5)物质资本体现在一系列物上,人们可以随意加工、改造、使用;人力资本体现在人身上,离开了人就谈不上人力资本,因此企业主要以人为本。

    6)物质资本投资的成本直接由投资费用构成;人力资本投资的成本除直接费用外,还包括机会成本。

三、人力资本理论产生和发展:

1、1960年美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》演讲,系统地阐述了人力资本思想,因此成为人力资本理论的先驱者,被尊称为“人力资本之父”。

2、第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密,在《国富伦》中,明确论述了知识是投资结果的思想,并将所有社会成员“后天获得的有用才能”作为固定资本的一部分。

    3、马克思在《资本论》中把资本划为:不变资本和可变资本,

    4、19世纪40年代,德国经济学家李斯特将资本划分为“物质资本”和“精神资本”。

第二节 人力资源成本

一、人力资源成本——是指为获得人力资源而发生的取得、开发、使用、保障、离职所支出的费用。

狭义的人力资源成本是指企业与劳动者建立劳动关系而耗费的费用,又称人事成本。

二、人力资源成本的分类包括:

1、按发生的时间特性,分为原始成本和重置成本;

原始成本:是指“为取得和开发人力资源而招致的牺牲”。重置成本:是指“由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价”。

2、按是否实际发生,分为实支成本和机会成本;

实支成本:是指“获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出”。机会成本:是指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。”

3、按是否能直接分清归属,分为直接成本和间接成本;

直接成本:是指能够直接计入人力资源成本的有关支出。间接成本:是指不能直接计入人力资源的财务账目,而以时间、数量、质量等形式表现的成本。

4、按是否可以控制,分为可控成本和不可控成本。

可控成本:是指在管理者的权限范围内,可以控制的有关人力资源费用的支出。不可控成本:是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用支出。

三、人力资源成本由以下内容构成:

①人力资源的取得成本(包括:人力资源招聘、选拔、录用、安置等成本);

②人力资源的开发成本(包括:培训方案设计成本、培训材料成本、培训间接成本、其他培训成本等成本);

③人力资源的使用成本(内容见P387);

④人力资源的保障成本(劳动事故、健康保障、退休养老、失业保障等成本);

⑤人力资源的离职成本(离职补偿、离职前低效、空职等成本)。

四、人力资源成本的计量方法有:

1)历史成本法。特(优)点:这种方法以历史资源为依据,比较客观,有可验证性,遵循了传统的会计原则和会计方法,易理解、接受。

    缺点(不足处):第一,人力资源的实际价值可能大于历史成本,人力资源具有主观能动性,这是它和其他资源最根本的区别。第二,人力资源的增值、耗减与人力资源的实际能力增减不一致,其他一切资源中都会引起自身损耗而使价值减少,而人力资源能实现自我补偿与发展。

    2)重置成本法。特点:相对于历史成本法而言,有助于管理决策。缺点:有一定局限性,第一,不可能找到两个素质以及能力完全相同的人,所以重置成本很难确定,第二,主观性较强

    3)机会成本法。特点:适用于高科技企业及企业中高级管理人才和科技人力的管理,使用机会成本更接近于人力资源的实际价值,在加强人力资源流失管理方面具有重要意义。

第三节 加强人力资源成本管理的意义和措施

    一、★加强人力资源成本管理的意义:

1、合理利用人力资源,提高企业效益。

2、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率。

3、有利于正确核算企业当期利益,合理分配利润。

4、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。

二、★加强人力资源成本管理的有效措施:

(一)强化人力资源成本管理意识;

(二)加强人力资源成本管理的研究工作;

(三)切实加强人力资源成本管理工作(应从以下方面做起):

1、做好人力资源成本管理的基础工作;

2、进一步重视人力资源获取杨本管理;

3、加强人力资源开发成本管理;

4、改进人力资源使用成本管理;

5、完善人力资源保障成本管理。

     (四)设立人力资源成本会计,逐步建立人力资源成本核算体系。



注:★是重点,注意名词解释和每一章前面的案例。
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发表于 2010-12-10 16:43:25 | 显示全部楼层
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